Majorel sort son premier numéro de Co-Lab, la nouvelle revue d’intelligence collective
A l’occasion de la sortie de Co-Lab, Majorel, acteur mondial de l’expérience client externalisée, publie les recommandations issues d’un travail collaboratif sur le télétravail. Aux prémices du projet, une vingtaine de participants réunis au cours de trois grands ateliers organisés entre mai et juillet 2021 ont confronté leurs pratiques managériales et leurs retours d’expérience des actions mises en place lors de la crise pour co-construire des solutions de long terme. Le premier numéro de la revue Co-Lab rend ainsi compte des réflexions croisées issues de ce travail collaboratif. Il propose une synthèse des constats, analyses et propositions partagés.
« La crise sanitaire a mis le télétravail au cœur de nos pratiques professionnelles. L’enjeu, aujourd’hui, est de passer d’un télétravail contraint à un télétravail volontaire, pérenne et structurel ! Cadre juridique, soft skills, bien-être en télétravail… en incluant nos clients grands comptes, tels que Orange, EDF, ou Malakoff Humanis, nous avons posé les premiers jalons de cette nouvelle manière de travailler. L’incarner est maintenant le défi collectif que doivent relever les grandes entreprises », commente Olivier Charlot, CEO France, Afrique de l’Ouest et Benelux de Majorel.
L’heure est aujourd’hui à la réflexion et à la bascule, celle du passage d’un télétravail contraint à une forme plus pérenne. Ce faisant, les différents acteurs et interviewés de Co-Lab reviennent dans la revue sur l’importance de saisir l’opportunité d’une nouvelle donne organisationnelle. Dans cette démarche prospectiviste, il est alors question de tendre vers un système dit de « flextentiel généralisé » qui se légitime par de nombreux bénéfices :
- 51%, une plus grande autonomie
- 35%, une diminution des absences
- 33%, une meilleure satisfaction des salariés Les facteurs de motivation pour terminer une formation en ligne :
- 11%, le niveau d’interactivité
- 6%, la gamification
Ce premier numéro est l’occasion de revenir sur les réflexions des grandes entreprises sur ce nouveau défi organisationnel derrière lequel se joue notamment la conciliation entre vie professionnelle et personnelle, la préservation du lien avec l’entreprise et du collectif, la lutte contre le turnover ou l’absentéisme, la revalorisation des métiers, et plus globalement la qualité du service rendu et de vie au travail. « Alors que le télétravail contribue à redéfinir les conditions de travail, flexibilité, autonomie, responsabilisation et performance émergent comme les ingrédients fondamentaux de cette nouvelle donne, centrée sur la performance collective et un meilleur accomplissement personnel dans le travail », commente Olivier Charlot.
Nouvelles pistes de réflexion
Ces nouveaux travaux collectifs orchestrés par Majorel ont fait émerger plusieurs pistes vers l’établissement de cette nouvelle dynamique :
- L’émergence du flextentiel : Entre droit au télétravail structurel ou conjoncturel et devoir de présence quand l’activité le réclame, cette souplesse au bénéfice de tous et toutes se présente comme une solution concrète au besoin de reconnecter performance sociale et performance commerciale ;
- La prise en compte de l’environnement de travail à domicile. S’il revient aux collaborateurs et collaboratrices de s’assurer de leur possibilité d’honorer leur mission, il revient cette fois à l’employeur de s’assurer que le lieu de travail soit pourvu d’un mobilier fonctionnel, de l’éclairage adéquat, et évidemment du matériel nécessaire à l’exercice du travail ;
- L’élaboration d’une stratégie de formation continue à distance, indispensable à une montée en compétence des équipes.
Redéfinir le cadre managérial, au service de la performance, de la compétence et du bien-être au travail
Autre fait saillant de ce travail d’intelligence collective, la nécessité de faire évoluer le cadre managérial. 72% des dirigeants ont le sentiment que le rôle des managers de proximité a évolué vers plus d’accompagnement et de coaching. En période de crise, 44% des managers ont rencontré des difficultés à détecter les personnes managées à risque, 43% à gérer les fragilités. Le travail mené par Majorel révèle ainsi un enjeu primordial pour le management d’équipes à distance : accompagner le management de proximité qui a été largement impacté par les vagues de confinement, à travers les actions suivantes :
- Instaurer des temps d’écoute dédiés et inventer de nouveaux dispositifs de partage et de remontée d’informations ;
- Distinguer le management à distance, davantage centré sur le pilotage des objectifs, du management en présentiel, axé sur le pilotage à la tâche, l’accompagnement et les compétences ;
- Préserver à tout prix le dialogue, fondamental pour désamorcer les crispations dues aux changements et, in fine, pour maintenir un collectif performant, fondé sur l’échange et le retour d’expérience ;
- Faire de la formation une pièce maîtresse de la montée en leadership des managers. Le groupe de travail s’accorde à dire que, parmi les soft skills attendues et reconnues comme les plus importantes, figurent la prise de décision, l’intelligence relationnelle, la gestion du temps et la culture du feedback ; autant d’atouts indispensables pour un management à distance performant.
